对于新人，其实她不怕他们问题多，就怕他们不说话，然后做出来的是错的。ulu不喜欢跟她沟通，这一直是个头痛的问题，每次一对一时，她总是听得认真、记录得认真，但从不问问题，而且都说没有问题，可这是个大问题。这次事实印证了。

看着小姑娘忐忑的出去，沈深也很为难，这事儿怎么办？按照规定，够的上处分了，可是ulu是race介绍进来的。去问race？很快放弃这个念头，一来不想让race为难，二来也担心race质疑她自己的团队带领能力。

之前，race自己处理过一个例子，当时前台小姑娘把企业年金每个人单独的年度沟通信放在桌子底下地上，没有锁起来，被race无意看到，小姑娘被记过，理由是对公司保密信息处理不善。

按照这个标准，ulu肯定得记过。但若真这么处理，race肯定会知道，因为每季度过失人员是要录入内部合规信息的。

还有一个原因，其实也是主要原因，ulu工作认真，一直任劳任怨，从刚来就是这样。

当时的资料室堆积下来，已经很乱了，沈深便让新来、还没上手具体事务的ulu去整理，小姑娘踏踏实实花了三天在里面，一项一项理得清清楚楚，让沈深挺感动的。她以前干过类似的活儿，知道其中不容易。

这次，ulu她其实做的是分外的事情，是主动积极的态度，若因此给个处分，就太打击员工积极性了。

想来想去，沈深决定不给处分，但要沟通清楚，下不为例。

约谈的时候，看得出，ulu很紧张。

沈深先肯定了她踏实肯干的态度，然后指出了她可以改进的地方，并提出办法。

许多经理在沟通的时候会对员工提要求，但不提具体怎么做，认为员工应该知道，或者应该去自己想办法去解决，沈深持不同观点。

根据情景领导力的解释，每一个员工的准备度和意愿度是不一样的，甚至在做具体任务时，准备度和意愿度也不同，所以要用不一样的办法。在员工准备度、意愿度双高的时候，授权让员工去做在意愿度高、准备度低时，就得指导具体方法反之则得鼓励、激励在两者双低的时候，既要给方法也要用激励。

ulu就是意愿度高但准备度不高的员工，沈深耐心解释：“首先，我们在心里对敏感信息要有清晰定位，我相信经过这两天的思考，你对需要保密的信息有概念了，能说一说咱们有哪些保密信息？”

“员工薪酬、福利相关的，岗位级别。”

“还有员工个人信息，需要保密的处分，对内，这些信息不能分享，对外就更多了，凡事公司材料上写着保密或者内部分享的，都不能用到外面。所以，当我们被问及这些信息，或者关联到这些信息的问题时，都需要小心，就是大脑里要有这一根红线。”

ulu点头。

“其次，当我们第一次做一件事情，要多花一点时间了解清楚，这个时候不要怕麻烦别人。公司流程相对还是比较清楚的，但工厂还在项目期，有些方面难免不大规范，举个例子，猎头费用最早我们人力资源部直接在系统请求付款，最近才规范到采购统一的控制流程。”

“从这次看，这样的流程不合适。”ulu说。

“你这个点很好呀，所以，在通用流程出来后，涉及敏感信息的部分，我们得提出疑问，然后寻求合适的办法。目前确认，以后这部分付款不走系统，还是线下操作，邮件获得ony批准后，给到财务直接付款。还有一个例子分享给你，涉及到外部监管，当时要求我们提供企业员工所有个人信息，尽管是当地派出所的要求，但我们觉得不妥当，询问原因，查了法规要求，后来没有执行。”

“当时我隐隐也觉得不妥，可记得新人培训时，强调遵守流程的，所以……”

“说明你在新人训时很认真。对，我们在新人培训里讲过，需要员工遵守内部操作规范，但当我们有疑问，或者有改进建议的时候，可以提出。当然，流程存在肯定有它的合理性，一般情况下，在流程确定更改、生效前，我们还按原来的操作要求，由于猎头费用关联员工工资，所以我们得停下，确认新办法后再付款。”沈深进一步解释。

ulu点头，明白不少。

“之前在总部，有个前台小姑娘，因为没有把年金沟通信放进橱柜锁起来，沟通信上有员工工资的，后被记过处分。”

ulu诧异抬头，然后又低头。

“我跟你分享这一点，不是说也要处分你，是让你知道这事儿的严重性。我不会对你记过处理，这件事情仅限我们俩今天的沟通，不会再到其它层面，但需要跟你讲清楚这些原委，我是出于肯定你积极的工作态度而做出这样的决定，希望你以后保持，同时也希望你更加妥善的处理类似事情。”

继而提出要求：“第一，多问问题，特别是没做过的，一定要问清楚再动手第二，多沟通，比上一条更进一步，不管有没有问题，分享自己的体会、心得。只有我们间有了这样透明的沟通，我才知道你到底想得对不对，从而知道你做得对不对。这也是出于对你的保护，企业文化温和，但对于合规上处理不好的员工，向来比较严肃而且，在工作场所，一旦新人老是犯错，形象被定式化，要改变会很难，这些都不利于你未来的发展。”

ulu点头。

“看得出，你不喜欢说话，没事，以后每周一次，从小小的点开始，咱们慢慢做起来。”不仅明确要求，还推动开始。

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