细细回想，觉得不大可能。保险起见，他跟n说了一下：“您看看，我要不要再加把劲儿？”

n知道后，想了一下：“别急，马克会有他自己的运作方式，你让供应商稳住，你自己也要稳住，同时密切关注事态发展。”

这次n猜对了，马克花了许多时间，收集其它工厂关于包装设备的反馈，取得不少事例、数字，然后做了一个整体方案。信息整合方面，马克的确是个高手，他总能在关键点上用最合适的支持材料，同时结合短期和中长期，显得很有远见。

马克也很会挑时机，他在一次供应链会议上，跟n讲了这个节约机会，当时另一个工厂的供应链经理还补充了点对全球供应商的吐槽。

“严格审查一下这家供应商，如果的确可行，我们可以考虑。”n当场说。

第二天，n看到了会议记录，心想：鱼上钩了。

当然，把鱼拎出水面前，还需要一番力气。

n找了n，询问这件事：“你知道这家本地供应商吗？”

“我不清楚，但我相信全球供应商经过这么长的时间验证，我们总部保留它，总有原因。”n回答，“马克他调查过吗？您知道，他并不好，我担心他了解得不全面。”

n觉得n说得不是没有道理，但n显得有些激动，这点就让人不由多想了：他是不是觉得马克越过他直接找自己汇报，不高兴了？处事上难免带了个人情绪，专业度打折。

“我觉得还是用全球供应商吧。”n直接下结论。

这让n觉得自己的判断是对的，n现在不理智，若后面让他继续参与，恐怕这事儿就麻烦了，这项节约，对自己可是一个好机会。n心里也有些不高兴：你n怎么就不能放下个人恩怨，站在我的角度考虑考虑问题。

“我安排马克对供应商进行调研，回头我们一起看看。”n说，言下之意就是这件事上，让马克向他直接汇报了。

“我来先看一看，然后再告诉您吧。”n似乎很坚持。

“时间有点紧张，为了加速进程，就这样吧。”n不给n坏事的机会。

好呀好呀！n暗想：n，这可是你自己要惹火上身！正好，他可以置身事外，一身轻松了。

做戏做全套，马克安排了去供应商工厂的参观，带上r进行现场审核，两周后，详细的分析报告出来，结论：可行。

接下来就是供应商变更流程。

n跟总部的一位供应链同事打了个电话：“我并不支持，但没办法，马克说服了n。”无奈的同时，n表示不解，马克在这件事上的风格跟平日里完全不同，“热心得让人怀疑，当然，我希望自己多想了。”

然后，多想的人就多了一个。地球是圆的，n相信，多想的人还会增加。

流程变更完毕，本地供应商的效率很快显现，设备进场时间比原计划提前了一个月。

安装时间段，n凑巧安排r

出差了两周。

就在r不在的那一次月度会议上，马克有点得意，汇报工作的时候，这个项目带来的成本节约、时间节约、全方位影响，说得头头是道。

n暗自好笑：先让你高兴一段时间。

沈深的挑战又来了，当她汇报完新人培训体系更新后，n就转头问质量部关志：“你怎么看？”

关志看到第一天少了质量方面的一个基础培训，本来想线下跟沈深提个醒，但既然现在n问到他，他不说就显得不专业了：“原来质量基础课程，关乎行业标准规范的，第一天需要上，不知道是不是合并到哪个其它课程里面了？”他给沈深留了余地。

沈深当时心里一愣，她问过n，n说跟关志确认过，没问题的，怎么这会儿变了？

现场不好直接问，沈深便说：“我再看一下，回头跟您碰。”

n就明显不高兴了：“什么叫再看一下？不记得了？还是没有？你刚才不是说已经准备实施了吗？到这会儿还没确认好？”

沈深不知怎么回答，她不能说质量那边是n去确认的，说了估计n会继续挑战：你这个经理怎么当的，之类的。

n就开始讲：“这个改进到底是怎么做的，从头到尾流程就不清不楚，现在时间快到了，就草草收工，连沟通都没做好。你们给别人讲变化管理、团队沟通，自己是怎么做榜样的！只会说不会做吗！”

这话沈深更没法接，接了就是要吵架的节奏，不接吧，又实在心里憋屈。

“说说，后续怎么办？什么计划？”沈深不说话，可n并不准备简单放过她，马克他没办法指责，权当换个渠道发泄。“自己讲起来一套一套的，实际做事呢？工厂就该是踏踏实实的，不要整天花里胡哨的，做得再漂亮，事情完成了吗？”有点指桑骂槐了。

其他同事听出来了，马克不懂，眼神在沈深和n脸上转来转去。

“回头会后我跟沈深沟通一下。”关志觉得他应该说一句，帮沈深解围，好歹这事情跟他有关。

n见沈深低着头，觉得也差不多了，要是压太紧，沈深绷不住就不好收场了，于是点头：“好，你帮她再看一看，安全、质量这些都是重点。在工厂这么多年，这些基本的都不知道，也不知整天在搞什么！”

沈深咬着牙，强忍住悲伤、愤怒。

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